#SalesLeaderTalks nr. 1 : Intervista a Leonardo Forzoni, sales and marketing director CMSI Canon Medical Systems Italy
Si apre con il dottor Leonardo Forzoni il nuovo appuntamento mensile di SaleScience "#SalesLeaderTalks": una serie di interviste a manager e direttori commerciali con l'obiettivo di studiare come i temi caldi della ricerca legati al mondo sales trovano applicazione nelle realtà aziendali.
Questa prima intervista è dedicata allora al Sales Enablement e alle ricadute che lo stesso può avere nella vita di tutti i giorni di un'impresa.
Grazie Leonardo per aver accettato il nostro invito.
Ci piacerebbe iniziare conoscendo maggiormente la realtà in cui stai operando: qual è allora la sfida più importante che la rete CMSI (Canon Medical System Italia) sta affrontando?
Canon Medical Systems Italia (CMSI) anzitutto è la filiale italiana di Canon Medical Systems Coporation. Si occupa di promuovere, vendere ed offrire servizi post-vendita in relazione a strumenti diagnostici medicali ad alto contenuto tecnologico come: Ultrasuoni, Tomografica Computerizzata, Risonanza Magnetica, Angiografia, ecc. Questi sistemi hanno un mercato Business to Business (B2B) sia privato che pubblico; specialmente in quest’ultimo contesto il processo di acquisto che li caratterizza è solitamente di tipo complesso e coinvolge diversi attori: utilizzatore, cliente, Ingegneria Clinica o Fisica Medica, Ufficio Acquisti, ...
Assieme all’Head Quarter Europeo (con sede in Olanda), l’azienda è in una fase di profonda ri-organizzazione. Tale “change management” è iniziato coinvolgendo le Risorse Umane, il Marketing Strategico e l’area Sales, per poi proseguire anche negli altri dipartimenti. La ri-organizzazione è stata resa necessaria dai piani pluriennali aziendali a livello di Corporation sia in termini di revenues, marginalità e market share. Data poi la contingente situazione lato emergenza Covid-19, nei mesi della implementazione della prima fase del processo di cambiamento molte attività sono state necessariamente spostate online. È stato un periodo molto intenso sia dal punto di vista della condivisione della visione che della strategia, così come per i colleghi in relazione ai webinar a cui hanno partecipato. La definizione di Sales Programs dedicati per le varie aree commerciali in cui abbiamo suddiviso il Paese sono stati uno sforzo personale dei vari Account, Key Account ed Area Managers che ha richiesto loro un notevole impegno, anche se a valle di uno strutturato piano marketing a livello nazionale: il cambio di focus, così come lo spostamento dell’orizzonte temporale da breve a medio/lungo termine, sono stati dei passaggi culturali che hanno necessitato sicuramente più sessioni, review ed un successivo affinamento del programma.
Tutto quello appena elencato unito ad un maggiore e più “ragionato” utilizzo della tecnologia, una più diffusa condivisione della informazione ed un allineamento continuo focalizzato al cliente, sono la maggiore sfida che la rete CMSI sta affrontando; il tutto condito da una emergenza sanitaria che ha fatto dello Smart Working e delle interazioni virtuali una modalità operativa forzatamente familiare.
Nella vostra organizzazione avete intrapreso un percorso di Sales Enablement: cosa rappresenta per voi e quali azioni avete sviluppato?
L’attività di Sales Enablement è stata necessaria per veicolare i nuovi concetti introdotti con la ri-organizzazione in atto, trasmettendoli a cadenza settimanale e facendo diventare tale momento di formazione e confronto un appuntamento consueto del Venerdì. Questo impegno formativo ha reso necessario un più congruente planning mensile da parte dei colleghi Sales, così come anche degli altri colleghi coinvolti nel Training: Clinical Application Specialists, Clinical Business Development, Marketing Operations, ecc.
Il percorso di Sales Enablement intrapreso - e creato ad hoc per CMSI da parte di un docente e ricercatore di livello accademico - ha la triplice valenza di condividere un comune processo di vendita e di stimolare la condivisione dell’approccio rispetto agli attori coinvolti e delle best practices esperienziate dai colleghi sul campo. Ha inoltre rappresentato un canovaccio su cui esplicitare concetti più generali ed accademici inerenti il mondo delle Vendite e del Marketing nel Mercato B2B. L’ultimo aspetto è stato quello di collegare per ogni step del processo di vendita analizzato il relativo ambito del Customer Relationship Manegement (CRM), come questo supporti l’attività, le ragioni alla base dell’utilizzo dello stesso e quali sono i vantaggi pratici ed in termini di informazione per i Sales e per gli altri stakeholders che ruotano attono al processo di vendita.
Abbiamo recentemente completato la prima fase del percorso che vedrà a breve l’introduzione di attività di gamification e di pillole formative su argomenti specifici di maggior interesse o più “lacunosi”, così come, non appena le modalità di incontro lo permetteranno, degli eventi face to face su argomenti focalizzati quali la comunicazione (verbale e non-verbale) e la qualifica.
Simili attività sono in planning anche per la forza vendite indiretta, al fine di essere tutti allineati nei confronti del mercato e dei clienti: l’obiettivo è avere punti di contatto sia fisici che virtuali congruenti
Da un punto di vista tecnologico che scelte avete fatto?
Il CRM Aziendale è stato indicato come la base (unica) del nostro sistema di scambio di informazioni interno. Ciò che è in CRM esiste, ciò che non è li presente non esiste.
Tale assunto alquanto forte è il punto di partenza che ci ha permesso di creare una CRM Task Force che ha erogato oltre 70 ore di formazione in 3 mesi, con sessioni specifiche per le varie attività alle quali abbiamo assegnato un target di soglia ottimale di raggiungimento dei risultati (in termini di review delle opportunità, allineamento delle stesse alle corrette/attese tempistiche temporali, …). Questo processo è stato sia supportato che revisionato direttamente dall’Head Quarter Europeo, ed è stato pertanto fonte di aiuto e di stimolo alla corretta esecuzione delle varie attività nelle varie sessioni.
La base di dati viene così aggiornata da parte di ogni responsabile sales (con opportuni Key Performance Indicators che sono stati discussi e che vengono monitorati ogni quarter), e sarà l’input in tempo reale della Business Intelligence aziendale.
(CMSI UL Sales Team 2019)
Come hanno reagito i collaboratori a questi aspetti?
Per quanto riguarda il percorso di Sales Enablement, l’intero processo è risultato senza dubbio molto apprezzato sotto tutti gli aspetti. In particolar modo, la parte centrale degli incontri virtuali (quella relativa alla sessione più accademica e di alto livello) ha generato molto interesse dato che ha permesso ai colleghi di accedere a risorse formative elevate con interazione diretta con un docente di caratura di livello Universitario e di business school.
In relazione più specificatamente al CRM, inizialmente, e come sempre mi è accaduto per tale argomento, gli ostacoli sembravano innumerevoli, minacciosi ed insormontabili. In realtà, la costituzione della CRM Task Force - con a Capo della stessa un capace, appassionato e preparatissimo collega, Head della IT Aziendale che aveva implementato alcuni anni fa il sistema CRM in CMSI - è stato il “faro” che ha illuminato il cammino. Il prossimo step è quello di maneggiare al meglio anche gli strumenti su mobile che la tecnologia CRM ci offre.
Quale è stata la difficoltà più importante?
Paradossalmente, per dei responsabili sales - di solito abituati a parlare anche fin troppo - la difficoltà maggiore la si è vissuta relativamente a farli interagire in tempo reale; l’obiettivo era infatti quello di ottenere il meglio dalla presenza live del Team nella sua interezza e, soprattutto, della Docenza Accademica.
Di Sales Enablement si parla da diversi anni ed i dati sugli investimenti delle imprese mostrane una tendenza in crescita…ma esiste un “lato oscuro” del Sales Enablement? Ed eventualmente quale?
La “formula magica” in cui il marketing riesce a parlare a tutti, al di la dei loro bisogni/desideri, dei diversi processi di acquisto, delle varie mappe gerarchiche e di potere, forse anche al di la delle soluzioni offerte, è sempre un sogno che mira alla “vendita automatica”, anche in campo B2B e nei contesti ad alto contenuto tecnologico. L’allontanare lo spettro di questa tendenza ed unificare le due anime commerciali di marketing e sales come se la prima fosse la “panecea” a tutti i mali della seconda, è un compito ancora arduo e ben lungi dall’essere dissolto definitivamente.
Forse ciò è quanto è alla base del “dark side” del Sales Enablement: non tanto il percorso di crescita quanto talvolta l’errato target a cui voler tendere con il percorso di crescita stesso.
Lato management, il miraggio della “Return on Expectations” (ROE - cioè la metrica dei programmi di Learning & Development che misura quanto un programma di training è stato di successo in termini di raggiungimento degli obiettivi, tipicamente basato in cambiamenti della motivazione dei colleghi e della loro performance) che sia omnicomprensiva ed istantanea nella sua misurazione, è un limite concettuale che spesso frena ulteriori investimenti dopo il primo ciclo. Ciò cadendo nella trappola del binomio se sia saggio o no investire in un secondo round/approfondimento senza aver prima misurato la ROE del primo. Purtroppo le regole dell’apprendimento e della sue efficace messa in pratica, soprattutto dopo anni di “modo di fare” e di “consuetudini” diverse, non va di pari passo con le necessità di feedback che gli investimenti Aziendali in formazione interna necessitano/necessiterebbero. Solo una visione solida con target chiari e concreti - ed una pianificazione a monte che abbia valutato anche le fasi in cui ci si deve necessariamente “fidare” di esperienza e volontà - è più che necessaria prima di intraprendere ogni forma di Sales Enablement.
Redazione SaleScience
Contatti Leonardo Forzoni:
Leonardo Forzoni
UL Sales & Marketing Director
Canon Medical Systems S.R.L.
Via Torri Bianche, 6,
20871 Vimercate (MB), ITALY
E: leonardo.forzoni@eu.medical.canon