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Inside Sales: che cos'è e come implementarlo in azienda

Le configurazioni tipiche per un design efficace del processo commerciale


Il covid ha reso popolare la “vendita da remoto” e molti si sono accorti che può essere più efficiente di altre tipologie di vendita. Secondo uno studio di McKinsey dell’aprile 2020, le imprese a livello globale hanno reagito all’emergenza internalizzando le attività commerciali (remote selling). In Italia si stima che durante il lockdown il 94% delle imprese abbia modificato le strategie di Go to Market, ma che circa il 50% di queste imprese ritengono questa attività meno efficiente rispetto ad altre forme.

Tuttavia, molti non sanno che i processi di internalizzazione della funzione commerciale - supportati anche dalla tecnologia - erano già in atto da tempo, generando un nuovo approccio all’organizzazione dell’area commerciale. L’Inside Sales sotto questo punto di vista ha registrato un tasso di crescita medio del 7,5%, rispetto allo 0,5% delle vendite esterne (Oldroyd, 2013).


Cosa gli studi hanno dimostrato sull’argomento?

Per rispondere a questi quesiti ci siamo basati sulla ricerca apparsa di recente sull’ “European Journal of marketing”, a cura degli autori Stefan Sleep, Andrea L. Dixon, Thomas DeCarlo, Son K. Lam e dal titolo “The business-to-business inside sales force: roles, configurations and research agenda”.

L’obiettivo dello studio è stato quello di analizzare i ruoli dell’inside sales all’interno delle organizzazioni e le capacità richieste dai manager per implementarlo con successo. Esaminare inoltre l’influenza delle strutture delle aziende sulle capacità dell’inside sales force: esistono infatti diverse configurazioni (inside sales design) che possono essere usate sulla base delle esigenze dell’impresa.


Che cosa è l’INSIDE SALES e perché è la sua adozione è cresciuta?

Secondo Krogue (uno dei primi imprenditori sul tema), l’inside sales non è altro che un pratica di vendita condotta da remoto, e si contrappone all’outside sales che invece si basa principalmente su un approccio face-to-face.

Per altri, l’inside sales è una modalità di lavoro attraverso cui i processi commerciali di identificazione, coltivazione del rapporto e conversione dei lead sono effettuati a distanza, grazie a vari strumenti tecnologici a disposizione (sales e non-sales).

Quello che sicuramente accomuna le diverse definizioni è il fatto che questa modalità vendita negli ultimi anni sia diventata un utilissimo modello da applicare alle vendite B2B. Lo studio ad esempio affrontato nel testo che ha ispirato questo articolo, ha mostrato che settore delle software house quasi il 40% delle imprese prevede di spostare le risorse dalle vendite esterne a quelle interne (Albrecht et al., 2014).

I motivi per cui scegliere una configurazione della forza di vendita inside sono molti, ma il primo aspetto da prendere in considerazione è che le vendite on field sono molto efficaci ma possono essere terribilmente inefficienti in termini di tempi e costi.

Un modello ma con diverse configurazioni: Le diverse tipologie di vendite INSIDE

Per individuare le varie tipologie di configurazioni attuabili all’interno del contesto aziendale, due sono stati gli aspetti critici presi in considerazione dallo studio: il design della rete vendita delle imprese B2B, ed i costi e benefici di ciascuna configurazione possibile.

Sulla base di questi ambiti sono state individuate dagli autori 4 tipologie di strutture, ricapitolate sulla base del livello di engagement fra le salespeople e i clienti, dal più basso al più alto:

  1. “Inbound sales or sales support configuration” Si ha questa configurazione quando al team di inside sales viene affidato il compito di supportare la rete vendita tradizionale con la propria conoscenza tecnica (tecnical service o customer support); l’attenzione in questo caso potrebbe essere rivolta ad aiutare il cliente e realizzare attività di up- e cross-selling. Il vantaggio principale di questa configurazione è quella di poter contare su un livello aggiuntivo di servizio che viene garantito al cliente, il quale può facilmente interfacciarsi con il team, il quale a sua volta diventa un nuovo canale ipotetico per sviluppare attività di up- o cross-selling. I limiti invece riguardano: la gestione dei conflitti che si potrebbero creare tra outside e inside sales vista la difficoltà di definire i confini dell’attività di ciascuno di essi, e la difficoltà di trovare figure predisposte con elevate conoscenze tecniche e focalizzate sul cliente (altri elementi di differenziazione con le classiche figure di telemarketing);

  2. “Sales development”o “hand-off model” L’obiettivo del team di inside sales in questo caso è quello di generare lead qualificati per la tradizionale forza vendita. La task primaria in questo caso è valorizzare l’efficienza la produttività della forza vendita, garantendo in maniera continuativa prospect qualificati fino a fissare un appuntamento e che verranno poi gestiti in maniera diretta dalla struttura outside. I vantaggi di questa configurazione sono da iscriversi anzitutto circa l’aumento di efficacia e di efficienza dell’intera rete vendita; inoltre c’è una chiara distinzione tra le task richieste dal time inside rispetto a quello outside, e a beneficiarle è sicuramente il processo di vendita che diventa più snello e veloce. I limiti invece riguardano da un lato la capacità dell’impresa di organizzare una struttura dinamica che favorisca la condivisione rapida delle informazione fra i due team, e dall’altra la definizione dei KPI per i membri della inside sales force che rischiano di essere focalizzati più su metriche come numero di chiamate fatte o meeting fissati e meno su aspetti più importanti in ottica di rapporto con il cliente.

  3. “Team / hybrid” In questo, i membri dell’inside sales team collaborano a stretto contatto (come fossero una unica area) con quelli della struttura tradizionale per uno specifico numero di clienti ben definiti. La configurazione viene definita “team” quando gli inside salespeople non hanno contatti face-to-face con il cliente finale dell’impresa, mentre viene definita “hybrid” quando anche loro all’occorrenza si incontrano con gli account. In entrambi i casi, poiché sia i venditore inside che quelli outside acquisiscono e mantengono i clienti, questa configurazione ha il potenziale per migliorare significativamente l'efficacia della gestione del rapporti con i clienti dell'azienda. I limiti e i vantaggi derivanti dalle configurazioni “team” o “hybrid” riguardano la capacità di coordinamento e di condivisione delle risorse e delle informazioni fra le tue tipologie di forza vendita (Salojarvi and Saarenketo, 2013). Nel testo si fa inoltre riferimento ad un aspetto che il management dell’organizzazione dovrà sicuramente prendere in considerazione: il concetto di equità fra i membri dell’uno e dell’altro, sia in termini di mansioni che a livello di gerarchia o di salari.

  4. “Discrete” Nell’ultima configurazione indicata dagli autori, l’inside sales force è responsabile dell’intero processo di vendita, incluso il servizio di supporto al cliente. Molte aziende utilizzano questa impostazione per coprire i segmenti di clientela (esempio, non quelli definiti come key accounts) che normalmente non sono presi in considerazione per azioni specifiche strategiche. È indicato inoltre per quelle imprese che, vendendo prodotti commodity, normalmente hanno poche occasioni di dialogo con il consumatore se non per aspetti come prezzo/disponibilità/consegna. Il vantaggio principale nell’impostazione “discrete” è sicuramente il rapporto costi/benefici: costi bassi a fronte dell’opportunità di effettuare una copertura sicuramente importante di clienti che in altre occasioni sarebbero stati difficili da servire in questa maniera. Il limite in questo caso è da ricercare nella difficoltà per l’impresa di reclutare figure pronte per questo tipo di impostazione, portando le aziende molto spesso a far crescere figure interne già a disposizione piuttosto che ad individuarne di nuove; tutto questo anche come conseguenza del fatto che, stando a quanto emerso dallo studio, le aziende tendono ad essere meno disposte ad investire in una struttura inside sales piuttosto che in una outside.



Redazione SaleScience


Testo di riferimento: “The business-to-business inside sales force: roles, configurations and research agenda”. Stefan Sleep, Andrea L. Dixon, Thomas DeCarlo, Son K. Lam. European Journal of Marketing, Vol.54 no.5 del 2020

Immagini: Annie Spratt e Sergey Zolkin tramite unsplash.com

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