Dallo studio dell’Harvard Business Review al contesto attuale delle imprese
Nel numero di novembre del 2019 dell’Harvard Business Review è uscito un interessante lavoro dal titolo “What is Customer Success Manager?” (degli autori Andris A. Zoltners, PK Sinha e Sally E. Lorimer). Incuriositi da questa “nuova” figura, abbiamo cercato di entrare più nello specifico di questo tema, e una volta appurato l’interesse nel mondo sales attorno al CSM (Customer Success Manager per l’appunto), abbiamo deciso di riproporre un approfondimento sul tema.
Tutto parte da una semplice ma quanto mai vera constatazione: con l’aumento della complessità del processo di acquisto/vendita degli ultimi tempi, molti clienti sentono l’esigenza di ricevere un supporto “on-going” da parte delle aziende. Lo stesso cliente verosimilmente baserà quindi la propria soddisfazione anche su aspetti come questo, e qualora si ritenga soddisfatto, considererà questo approccio come un elemento positivo per rimanere legato all’impresa.
È in un contesto del genere che si inserisce il Customer Success Manager.
Lo studio
Secondo gli autori, molte aziende stanno già operando un cambiamento con l’obiettivo di creare un ufficio “on-going” che si occupi a 360° del design del successo della relazione con i propri clienti, provando al tempo stesso a coltivare una figura che da “semplice” account manager diventi un Customer Success Manager (CSM).
L’attenzione agli ambiti sopracitati è ultimamente molto alta. Una survey condotta tramite il popolare social network professionale LinkedIn, ha mostrato come la figura del CSM sia stata tra le posizioni sales più interessanti dello scorso anno, dietro solo all’enterprise account executive.
Tale risultato sicuramente non è inatteso, come lo conferma anche un’altra ricerca - sempre dello scorso anno - condotta questa volta su un campione di 109 aziende operanti nell’high-tech: più del 40% di esse infatti hanno dichiarato di avere già inserito una figura di questo tipo.
Ma allora è soltanto un “re-branding” di una figura che esiste già?
È il quesito che potrebbe sorgere spontaneamente nel leggere del CSM. In realtà, il Customer Success Manager è usato per una varietà di ruoli sales vecchi e nuovi, che vanno dalla logistica e dal problem solving fino al rinnovamento ed espansione del parco clienti dell’azienda. Normalmente il suo lavoro si colloca nelle fasi iniziali del processo di acquisto, ma può essere utilizzato anche per i processi principali di gestione dei servizi post-vendita.
Può essere implementato da remoto e affidargli un parco anche da 50 accounts qualora il prodotto sia poco complesso, o può essere integrato “on-field” qualora l’offerta dell’impresa sia particolarmente complessa.
Quello che è certo, è l’obiettivo finale del manager: generare valore per il cliente finale (sia esso un nuovo prospect o già nel portafoglio dell’impresa) affinché la relazione con lo stesso sia profittevole per l’azienda.
Le caratteristiche del CSM
Sono principalmente 3 gli ambiti che caratterizzano il lavoro del Customer Success Manager, e per ciascuno di essi – riprendendo gli aspetti salienti evidenziati nel testo di riferimento – abbiamo provato ad associare una domanda/dubbio che potrebbe sorgere a riguardo:
Mission: deve pensare al successo dell’impresa o al successo per il customer? La figura del CSM sotto questo punto di vista rappresenta un cambiamento di mindset del venditore professionista classico. Non è sicuramente una cosa facile da attuare in contesti fortemente orientati al risultato (come normalmente accade ai giorni nostri), ma sostanzialmente potrebbe essere descritto come un approccio focalizzato a “mostrare al cliente il percorso di valore che potrebbe avere con l’azienda”, piuttosto che utilizzare principalmente le proprie energie per il closing. Tutto questo può essere visto come la naturale risposta dell’impresa al preconcetto che la controparte ha di vedere il venditore come complice nel realizzare gli obiettivi di vendita dell’azienda e non come un vero “consulente di fiducia”;
Profile: ma allora è un salesman o no? Secondo gli autori, il profilo del Customer Success Manager rientra maggiormente all’interno della categoria “consulente”. Anzi, molto spesso la sua estrazione lavorativa è da iscriversi nel settore in cui opera l’account stesso; l’obiettivo infatti in questo senso è quello di far incontrare le caratteristiche tecniche dell’offering dell’azienda con le specifiche necessità della controparte. Appare evidente come in ottica di Key Account Management (KAM) tutto questo assuma una importanza strategica non da sottovalutare;
Metrics and incentives: come incentivare e monitorare il lavoro del CSM? Metriche troppo legate al breve periodo o estremamente focalizzate ai ricavi sicuramente possono portare fuori strada l’operato del CSM, o quanto meno ridurne il possibile impatto positivo nell’organizzazione. Allo stesso tempo però, non prevedere nulla a riguardo potrebbe far si che il Customer Success Manager spenda troppo tempo a risolvere le problematiche del cliente curando poco le nuove opportunità di crescita. Emerge allora come sia necessario tenere in considerazione un buon mix di tutti i fattori di cui poi effettivamente il manager si andrà ad occupare: certamente customer satisfaction (net promoter score ad esempio) ma anche customer retention/renewals, e metriche legate ai ricavi viste magari in ottica annuale piuttosto che trimestrali. Dalla survey presente nel testo originale di Zoltners, Sinha & Lorimer (2019), emerge inoltre come l’80% delle imprese che hanno implementato un CSM all’interno della propria organizzazione, utilizzano nei suoi confronti un rapporto stipendio/incentivi pari al 75/25%. Il dato va letto in contrapposizione con la media che emerge dalla stessa survey per le altre aziende, pari invece a 55/45% per i ruoli “tradizionali” sales. Questa differenza fra le due impostazioni è la diretta conseguenza di quanto visto in precedenza: le prime figure focalizzate maggiormente su aspetti molto spesso di difficile misurazione e “intangibles”, ed i classici ruoli sales orientati invece normalmente a massimizzare KPI misurabili e legati magari al tasso di chiusura dei vari affari.
Alla base c'è la fiducia
Un aspetto infine assolutamente da non sottovalutare è quello inerente al concetto di fiducia, che si lega a doppio filo con l’importanza del processo relazionale che è alla base dell’operato del CSM. Tanto più il manager sarà in grado di guadagnare la fiducia della controparte, tanto più il cliente lo “inviterà” a prendere parte al proprio processo decisionale.
Allineando quindi verso un unico obietto (la buona riuscita nel tempo della relazione con l’account, ovviamente) la cultura aziendale, un buon profilo del CSM, incentivi e metriche di controllo, le aziende possono essere in grado di acquisire la fiducia del proprio stakeholder. Questo permetterà a sua volta al Customer Success Manager di sbloccare nuovo valore per il cliente stesso, creando un circolo virtuoso del valore che ne assicurerà il successo nel tempo.
Redazione SaleScience
Testo di riferimento: “What is Customer Success Manager?”. Andris A. Zoltners, PK Sinha and Sally E. Lorimer. Harvard Business Review del novembre 2019
Immagini: Hunters Race e Chris Liverani tramite unsplash.com